Megatrend: das erste Kapselhotel Deutschlands!

Was früher verpönt war ist schon länger smart: Gute Dinge teilen. Dem Car-Sharing folgt jetzt das Hotel-Sharing. Die Space Development Group bringt den Trend des Kapselhotels aus Asien nach Deutschland: Space Kapseln im area24|7 in Karlsruhe.

Raumschiff-Atmosphäre im ersten Kapselhotel Deutschlands

Den Traum eines jeden Kindes, in einem Raumschiff zu übernachten, bringen die Gründer der area24|7 smart hotels & apartments jetzt in greifbare Nähe. Ab sofort können Gäste des neu eröffneten area24|7 apartments in den so genannten Schlafkapseln übernachten. Diese Neuheit in Deutschland, am ersten Standort in Karlsruhe, kreiert eine space-mäßige Atmosphäre durch Schlafkabinen, die so einzigartig in Deutschland sind .

Das asiatische Kapselhotel

Die Idee des Kapselhotels stammt aus Asien und wurde von der Space Development Group mit area24|7 smart hotels & apartments jetzt nach Deutschland gebracht. Der aktuelle Sharing-Trend setzt sich auch hier fort: eine großzügige moderne Küche, ein „Work-Space“, moderne Waschmaschinen und hochwertige Einzelduschen können von allen Gästen gemeinsam genutzt werden – somit entsteht hier eine völlig neue Hotel- & Apartment- Kategorie.

Gerade wurde das area24|7 apartment mit 16 Schlafkapseln in Karlsruhe in der Kaiserstraße direkt in der City eröffnet, demnächst folgt nebenan ein area24|7 smart hotel mit 32 Kapseln. Weitere area24|7 smart hotels & apartments sind in Planung, nächste Standorte werden Heidenheim mit 120 Schlafkapseln und Frankfurt (160) sein.

„Coming home“-Konzept

Das Konzept der area24|7 smart hotels & apartments legt großen Wert darauf, dass sich die Gäste wohlfühlen. So spiegelt sich das Gefühl von „coming home“ in allen Details wieder. Von Küchenutensilien über den Essbereich bis hin zur Waschmaschine müssen Besucher des area24|7 nichts missen. Ein besonderes Highlight ist der Kaffeevollautomat, der jederzeit und kostenfrei nutzbar ist; eine Attraktion für Kaffeeliebhaber.

Egal, ob Geschäftsreisende oder junge Menschen, die auf Entdeckungsreise sind, das Kapselhotel vereint für seine Besucher alle positiven Aspekte eines Hostels mit denen eines Hotels. Günstige Übernachtungsmöglichkeiten, gemeinschaftliches Feeling und dennoch das eigene Reich als Rückzugsort. Dabei kann „Work-Space“ wortwörtlich verstanden werden, denn es gibt genügend Arbeitsraum für alle Besucher. Gleichzeitig lehnt das urbane Design an das Weltall durch lifestylige Weltraumkapseln an.

Auch die technischen Komponenten der Schlafkapseln können sich sehen lassen. area24|7 hat moderne HD-Androidfernseher, die mit sämtlichen Apps ausgestattet werden können und das Herz von Streamingfans höher schlagen lassen. Das kostenfreie WLAN ist standardmäßig im gesamten Hotel oder Apartment verfügbar und ermöglicht es jedem, überall und jederzeit arbeiten zu können. In jeder Schlafkabine befindet sich zudem ein Safe und eine Klimaanlage. Die innovative Einrichtung ist absolut neu und auf dem aktuellsten Stand.

Das area24/7 – Kapselhotel in Karlsruhe

Eine Nacht in einer Schlafkapsel des area24|7 apartments oder Hotels ist ab 45 € pro Person auf www.area247.de buchbar.

Fotos: Area 24/7 // Datum: 25.06.2019

Nachhaltigkeit in Unternehmen – mehr Schein oder Sein?

Von „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Social Responsibility“ ist seit Jahren geradezu inflationär die Rede. Doch was ist sie wert? ‑ Ein kritischer Blick auf die Hintergründe der Begrifflichkeiten von Prof. Dr. Fifka, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg.

Nachhaltigkeit ist ein Must

Kaum ein Produkt, auf dem kein grünes Siegel prangt, kaum ein größeres Unternehmen, das nicht zumindest auf der Website seine gesellschaftliche Verantwortung betont. Begrifflichkeiten wie „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Social Responsibility“ (CSR) sind populär und werden, so scheint es, inflationär verwandt.

Das ist kein Zufall: Die sozialen und die ökologischen Probleme, mit denen wir als Gesellschaft konfrontiert sind, nehmen zu, wobei auch das Bewusstsein wächst, dass wir Lösungen brauchen. Es schlägt sich freilich nicht nur im Verhalten von Konsumenten nieder, sondern auch in dem der Arbeitnehmer. Immer mehr, insbesondere junge Menschen, wünschen sich, für Unternehmen tätig zu sein, die mehr im Sinn haben, als ihre Profite zu maximieren. Zudem wird unternehmerisches Handeln immer transparenter. Skandale und Verstöße werden in den sozialen Medien in Sekundenschnelle in alle Teile der Welt verbreitet und entfalten sofort ihre Wirkung. Die Reputationsschäden folgen auf dem Fuße. Warren Buffet soll dazu treffend bemerkt haben: „It takes 20 years to build a reputation, and only five minutes to ruin it.” Der Druck auf Unternehmen, korrekt zu agieren, wird also größer. Grund genug, sich näher mit den Konzepten und Begrifflichkeiten zu befassen.

Die lange Geschichte der Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit ist zweifellos am ältesten. Der deutsche Forstwirt Hans Carl von Carlowitz forderte schon 1713 in seinem Grundlagenwerk „Sylvicultura Oeconomica“, dass Wald nur so viel Holz entnommen werden sollte, wie nachwachsen könne, da man sich sonst seiner Existenzsicherung beraube.

Diese ökologische und wirtschaftliche Überlegung wurde fast dreihundert Jahre später um die soziale Dimension erweitert. Die „World Commission on Environment and Development“ der Vereinten Nationen, die im Namen ihrer Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland als „Brundlandt Kommission“ bekannt geworden ist, formulierte 1987: „Nachhaltiges Wachstum ist das Wachstum, das den Bedürfnissen gegenwärtiger Generationen gerecht wird, ohne die Fähigkeit künftiger Generationen zu gefährden, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.“ Hier geht es also zunächst darum, sozioökonomischen Fortschritt besonders für die Menschen auf der Welt zu bewirken, die notleidend sind. Fortschritt geht jedoch in den meisten Fällen mit dem Verbrauch natürlicher Ressourcen und einer Belastung der Umwelt einher. Dies wiederum bedeutet eine Gefährdung späterer Generationen, weil manche Ressourcen für sie möglicherweise nicht mehr zur Verfügung stehen oder weil die Umweltschäden untragbar geworden sind.

Tripp Bottom line: Die drei Säulen der Nachhaltigkeit

Zehn Jahre später brach der englische Unternehmer und Autor John Elkington den Ansatz mit seiner „Triple Bottom Line“, unter der drei Summen gezogen werden, auf die Handlungsebene herunter. Er forderte ein, Unternehmen nicht nur auf Basis ihrer finanziellen, sondern auch ihrer sozialen und ökologischen Leistungen zu bewerten, indem sie die von ihnen verursachte Umweltbelastung und ihre philanthropischen Aktivitäten ebenfalls „bilanzieren“. In diesem Sinne ist heute weitestgehend unstrittig, dass ökonomische, soziale und ökologische Ziele die drei Säulen der Nachhaltigkeit sind.

Corporate Social Responsibility zwischen Verantwortung und Pragmatismus

Während der Begriff „Nachhaltigkeit“ eher proaktiver Natur ist, war das Konzept der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) in seinen Ursprüngen eher reaktiv angelegt. Im gesellschaftspolitischen Zeitgeist der 1950er und 1960er Jahre in den USA forderten Wissenschaftler dort erstmals eine Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen ein, die über die Absicht, im gesetzlichen Rahmen Gewinne zu erzielen, hinausging. Zu dieser ökonomischen und rechtlichen Verantwortung traten eine moralische und eine philanthropische Verantwortung hinzu, der Unternehmen nun gegenüber ihren „Stakeholdern“ nachzukommen hatten. Unternehmen hatten damit auf die Forderungen der Gesellschaft zu reagieren.

CSR: Social heißt nicht sozial

Heute wird CSR pragmatischer als Management-Ansatz verstanden, durch den Unternehmen Werte für sich und Werte für ihre „Stakeholder“ („Shared Value“) herstellen sollen. CSR verlangt also keinen Gewinnverzicht, ganz im Gegenteil, sondern dient dazu, die Wertschöpfung intelligent zu steigern. Corporate Social Responsibilty findet daher primär im Kerngeschäft statt und nicht im Rahmen philanthropischen Engagements. Um eine ausschließliche soziale Verantwortung im engeren deutschen Sinne, also beispielsweise um Sozialleistungen, ging es dabei nie. Hier wurde und wird der Begriff oft falsch interpretiert, da „social“ im Englischen in diesem Kontext nicht „sozial“, sondern „gesellschaftlich“ bedeutet. Auch der Begriff „Corporate Citizenship“ wird oft als Synonym für CSR verwendet, was nicht abwegig ist, da er das Verhalten von Unternehmen beschreibt, die ebenso wie gute Bürger ökonomisch klug agieren, die Gesetze achten und sich gegenüber anderen Mitgliedern der Gesellschaft verantwortlich zeigen.

Kultur guter Führung: Corporate Governance

Inhaltlich weiter entfernt, erfreut sich der Begriff der „Corporate Governance“ großer Beliebtheit. Er beschreibt Prinzipien und Praktiken guter Unternehmensführung und richtet sich dabei vor allem an die an die Ebene von Vorstand und Aufsichtsrat. Hier gilt es, eine Kultur guter Führung und Kontrolle in Unternehmen zu garantieren, so dass die Mitglieder der Organe im Sinne der „Shareholder“ und der „Stakeholder“ agieren. Damit tut sich ein Unterschied zur Idee von „Corporate Citizenship“ auf. Während Unternehmen sicher auch ohne Philanthropie verantwortlich agieren können, wird dies ohne gute „Governance“ nicht gehen. Wenn es an der Spitze von Unternehmen zu betrügerischem Handeln kommt, wird es kaum noch möglich sein, insgesamt verantwortlich zu agieren.

Die Frage ist: Wie verdient ein Unternehmen sein Geld?

Um die beiden zentralen Begriffe Nachhaltigkeit und CSR zusammenfassend in Verbindung zu bringen, kann CSR als unternehmerischer Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung verstanden werden. CSR betont damit die moralische Verantwortung und entsprechende Aktivitäten, während Nachhaltigkeit, wie der Begriff schon suggeriert, einen angestrebten Zustand beschreibt. Ohne eine funktionierende „Corporate Governance“ wird die Übernahme einer solchen Verantwortung jedoch misslingen, wobei „Corporate Citizenship“ allein sie auch nicht befördern kann. Schließlich könnten Unternehmen sehr wohl viel Geld für gute Zwecke geben, zugleich aber ihr Kerngeschäft ohne Rücksicht auf die Ökologie oder das soziale Umfeld betreiben. Vereinfacht gesagt, geht es darum, wie Unternehmen ihr Geld verdienen und nicht, wie sie es ausgeben.

Konzentration auf Nachhaltigkeit und Social Responsibility

Unternehmen, die sich mit der Thematik auseinandersetzen, ist zu raten, sich vor allem im Hinblick auf die Begriffe CSR und Nachhaltigkeit auf einen von beiden zu konzentrieren. Zu oft werden diese in der Kommunikation eher wahllos verwendet, ausgetauscht und variiert, was zu Unverständnis in und außerhalb von Unternehmen führt. Dabei sollte ohnehin nur das in Anspruch genommen werden, und zwar egal unter welchem „Label“, was auch wirklich passiert. In der medial transparenten Gesellschaft ist das Risiko, für soziale oder ökologische „Augenwischerei“ entlarvt zu werden, schlicht zu groß.

Autor: Prof. Dr. Matthias S. Fifka, Vorstand des Instituts für Wirtschaftswissenschaft, Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Strategisches und Werteorientiertes Management, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg

Fotos: Istock // 7.2.2019

Die neue Seidenstraße: Gute Chancen für deutsche Premium-Unternehmen

900 Milliarden Euro investiert China in die alte Handelsverbindung für eine neue Seidenstraße. Nicht nur die Baubranche profitiert, auch Konsumartikelhersteller und Premium-Unternehmen können im großen Stil profitieren. Mehr im Interview mit Experte Prof. Gabriel J. Felbermayr.

Ein Hauch von Mystik: Die alte Seidenstraße

Die älteste Handelsverbindung der Welt ist die antike Seidenstraße. In diesem Begriff schlummert ein Hauch von Mystik mit jahrhundertelanger Weltgeschichte. Über Monate hinweg transportierten Kamel-Karawanen vor allem kostbare Seide, seltene Gewürze und edle asiatische Teesorten von China nach Europa.

Jahrhundertprojekt: Die neue Seidenstraße

Die neue Seidenstraße ist ein gigantisches Projekt, ein Jahrhundertwerk, in das China über 900 Milliarden Euro investiert. Mit der „One-Belt-One-Road-Initiative“, die der chinesische Staatspräsident Xi Jinping initiiert, werden die Handelswege entlang der legendären Seidenstraße im großen Stil ausgebaut. Das Ziel: schnellere Transportwege für den Im- und Export. Bereits 60 Länder, natürlich auch Deutschland, sind an die neue Route angeschlossen. Der Bau von Trassen, Eisenbahnlinien und Wirtschaftskorridoren schreitet in gewaltigem Ausmaß voran und kurbelt die Wirtschaft an. Nicht nur die inländische Baubranche kann vom wirtschaftlichen Aufschwung im Rahmen der Seidenstraße profitieren, auch der Konsumartikelmarkt. Deutsche Premium-Unternehmen sollten hier hellhörig werden.

Chance für deutsche Unternehmen

Prof. Gabriel J. Felbermayr, Leiter des ifo Zentrums für Außenwirtschaft in München und Experte für Themen an der neuen Seidenstraße, sprach mit uns über die Entwicklungen im chinesischen Konsumartikelmarkt und die Herausforderungen an deutsche Premium-Unternehmen.

Wie hat sich Chinas wirtschaftliche Situation in den letzten Jahren entwickelt?

Das chinesische Wachstum war in den letzten Jahrzehnten von Investitionen in Fabriken, Maschinen und Infrastruktur getrieben. Diese Phase kommt langsam zum Ende. China ist nun ein Land mit mittlerem Einkommen, und wild entschlossen, nicht in der „middle income trap“ gefangen zu bleiben. Das geht nur, wenn die neuen Wachstumsimpulse von der Konsumentennachfrage kommen.

Wie kann die Konsumentennachfrage denn steigen?

Die politische Stabilität Chinas setzt eine zufriedene Mittelschicht voraus. Dort werden die Einkommen weiter steigen, und damit die Nachfrage nach europäischen Konsumprodukten.

Was bedeutet das für die deutsche Luxusgüter-Industrie?

Ausländische Konsumartikel, vor allem aus Europa und insbesondere aus Deutschland, haben in China einen hervorragenden Ruf. Sie gelten als qualitativ hochwertig und sicher. Der chinesische Milliardenmarkt bietet hier also riesige und weiter wachsende Chancen.

Welchen Rat geben Sie deutschen Premium-Unternehmen mit auf den Weg?

Die Konsumartikelhersteller sollten sich auf die Besonderheiten des chinesischen Marktes einstellen. Dazu gehört auch, dass es in jedem Produkt rasch Nachahmer gibt, und der Wettbewerbsdruck groß ist. Allerdings bietet die schiere Größe Chinas Chancen wie kaum ein anderer Markt auf der Welt.

Autorin: Constanze Willemeit

Fotos:istock, shutterstock // Datum: 27.6.2018

Bayern International
„Das hat niemand sonst!“

Hans-Joachim Heusler ist Geschäftsführer von Bayern International, der Gesellschaft für internationale Wirtschaftsbeziehungen. Im Interview spricht er über Ziele und Entwicklung dieses besonderen Instruments für Exportförderung. 

Herr Heusler, Aufgabe von Bayern International ist es, den bayerischen Mittelstand in seiner Exporttätigkeit
zu unterstützen. Wie funktioniert das in der Praxis?

Ein klassischer Weg von Bayern International ist die Messebeteiligung, damit sich die Unternehmen direkt den Kunden präsentieren können. Die zweite Möglichkeit ist über Delegationsreisen, da ist die Politik der Türöffner. Die Unternehmen kommen in Kontakt mit potenziellen Kunden und Entscheidern vor Ort. Die dritte Möglichkeit sind Unternehmerreisen. Da geht es um die Erkundung neuer Märkte, die Interessen der Unternehmen stehen noch mehr im Vordergrund. Das haben wir ergänzt um Delegationen, die wir zu uns einladen. Wenn wir z. B. erfahren, dass Bulgarien EU-Fördergelder für die Abfallwirtschaft erhält, laden wir Stadtdirektoren etc. ein und bringen sie mit bayerischen Unternehmen in Kontakt, die Module wie Müllverbrennungsanlagen liefern können.

HANS-JOACHIM HEUSLER
… studierte Rechtswissenschaften und Politik an der Universität Regensburg. Nach dem zweiten juristischen Staatsexamen 1983 Berufsstart im Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft und Verkehr. 1990 wurde Heusler persönlicher Referent des bayerischen Ministerpräsidenten. Nach einem Intermezzo bei der Bayernwerk AG trat er 1993 wieder in die Bayerische Staatskanzlei ein. Von 2005 bis 2008 arbeitete er bei der Messe München, zuletzt als Geschäftsführer. Seit Mitte 2008 ist Heusler Geschäftsführer von Bayern International. Er ist verheiratet und Vater von drei Kindern.

Wie kommt man vom politischen Gespräch zum konkreten Auftrag?

Im Anschluss finden B2B-Gespräche statt, in denen das Unternehmen mit dem Gegenüber konkret sprechen kann. Dann sieht man sich eine Müllverbrennungsanlage in der Praxis an. Das gilt auch für andere Branchen wie beispielsweise die Medizintechnik. Das machen wir seit 2004, es nennt sich „Bayern – Fit for Partnership“. Das haben wir auch auf das Ausland übertragen. Wir gehen dann bezogen auf ein bestimmtes Thema in ein Land und nehmen die Firmen mit, die das in dem Land umsetzen würden. Die Unternehmen schauen also, wo sie tätig werden würden.

Wo sehen Sie die Grenzen Ihrer Aktivitäten?

Wir haben beispielsweise festgestellt, dass man bestimmte Projekte auf diese Art nicht akquirieren kann, zum Beispiel den Bau eines Krankenhauses oder Fußballstadions. Das findet auf keiner Messe statt, sondern man muss vor Ort bei der Entstehung dabei sein. Bayern International versucht also für diese Projekte, als Partner in Märkten aufzutreten und Entwicklungspartnerschaften zu etablieren.

Wo liegen regionale Schwerpunkte der Entwicklungspartnerschaften?

Allgemein gesagt: Überall da, wo etwas zu entwickeln ist. In hoch entwickelten Ländern wie den USA, Japan oder Korea ist das natürlich etwas anderes, als im westlichen China oder Südostasien oder Afrika, wo Staaten im Aufbruch sind. Wir profitieren dabei, wenn man so will, immer noch von der Finanzkrise, weil andere Länder gesehen haben, dass wir mit unserer mittelständischen Struktur gut durch die Krise gekommen sind. Jetzt sind wir als Vorbild geeignet. Bayern International sucht nach dem USP einer Region und versucht mit den Verantwortlichen, die Potenziale zu entwickeln. Dabei achten wir zum Beispiel darauf, dass Rohstoffe im Land selbst verarbeitet werden, damit man dort daran verdient. Die Partnerschaft bedeutet, dass wir analysieren, was schon da ist und was wir zu der Wertschöpfungskette mit bayerischen Unternehmen ergänzen können. Interessante Wertschöpfungsketten basieren auf Bodenschätzen, Landwirtschaft, Forst und Holz oder Fischerei. Eine weitere Möglichkeit für den Einsatz bayerischer Technik oder Beratung besteht beim Upgrading von Unternehmen auf 4.0-Niveau.

Gibt es dazu Entwicklungen?

Derzeit diskutieren wir eine fünfte Wertschöpfungskette, eine horizontale: Gesundheit – von der Ernährung bis zur Reha. Insgesamt haben wir 19 Clusterorganisationen, von der Biotechnologie bis zur IT. Die eignen sich als Verteiler zu den Unternehmen, die bei den Entwicklungspartnerschaften beteiligt werden können.

Was sind die regionalen Trends?

Zurzeit geht es stark nach Südostasien und Südamerika. Am Horizont zeichnet sich Afrika ab, das großes Potenzial hat. Es ist aber im Vergleich zu Südostasien noch nicht so entwickelt. Auch die politischen Verhältnisse sind nicht so stabil. USA und Kanada sind Dauerbrenner, dort stellt sich nur die Frage nach der Konjunktur. Südamerika ist sehr weit weg und für den Mittelstand nicht so leicht zu erreichen, aber das Potenzial ist vorhanden und wir arbeiten daran.

Sind Sie als Geschäftsführer von Bayern International auf den Reisen ständig dabei?

Auch das hat sich entwickelt. Am Anfang wollte ich mir einen Eindruck vor Ort verschaffen und war viel auf Messe- und Delegationsreisen dabei. Jetzt mache ich das eher, wenn ich einen neuen Mitarbeiter begleite. Andererseits bin ich primär dort unterwegs, wo es darum geht, neue Märkte zu sehen. Die Standardmärkte sind für mich nur dann interessant, wenn wir mit einem neuen Produkt reingehen, so wie etwa vor vier oder fünf Jahren, als die IT-Security aufkam.

Was waren Höhepunkte Ihrer Geschäftsführertätigkeit bei Bayern International?

Die Entwicklung ist aus meiner Sicht kontinuierlich positiv verlaufen. Als ich Bayern International übernahm, war die Institution anerkannt, und das ist nicht schlechter geworden. Wir sind heute breiter als damals unterwegs. Wir haben neue Instrumente wie die Entwicklungspartnerschaft entwickelt. Nach „Bayern – Fit for Partnership“ kam „Solutions – Made in Bayern“ dazu. Das funktioniert ähnlich wie „Bayern – Fit for Partnership“, hat aber eine andere Länderkulisse. Mit „BayernKonferenz-Plus“ haben wir ein neues Programm aufgenommen, damit Unternehmen nicht nur auf Messen, sondern auch auf Kongresse gehen können; nicht nur zuzuhören, sondern einen Slot zu bekommen und sich als Akteur darzustellen. Manche Länder sind schwer anzugehen, Laos oder Kambodscha etwa, weil dort erst mal keine Chancen zu erkennen sind. Aber das lässt sich entwickeln. Wenn ich aber mit Unternehmern schon vor Ort bin, zum Beispiel in Vietnam, kann man mit wenig zusätzlichem Aufwand ein weiteres Land besuchen. Das nennen wir „Messe plus“. An den Chancen ändert sich nichts, aber die Hemmschwelle sinkt.

Worauf sind Sie besonders stolz?

Ein unbezahlbares Asset ist unsere Firmendatenbank. Darin haben wir 32.000 Einträge bayerischer Firmen und Institutionen. Die können wir öffentlich vermarkten. Jeder kann sich in diese Datenbank kostenfrei eintragen. Viele Firmen, etwa 60 Prozent, pflegen ihre Seiten selbst, was man nur macht, wenn man glaubt, dass es sich lohnt, die Daten aktuell zu halten. Wir haben 60 Prozent Zugriffe aus dem Ausland. Der Clou ist die Struktur der Datenbank. Neben dem regionalen Markt erfassen wir dort – unterhalb der Branche – den fachlichen Markt. Beispiel IT: Dort können wir gezielt unterscheiden, ob die Software für Medizin oder E-Government eingesetzt wird. Das hat, soweit ich weiß, niemand außer uns. Wenn ich dann zum Beispiel in Mosambik über eine Entwicklungspartnerschaft sprechen will, kann ich live in der Präsentation relevante Firmen mit Interesse an Mosambik in der Datenbank aufrufen. Ich mache das meist sukzessive: Zuerst nur die Firmen, die an dem Land interessiert sind. Dabei kommt meist schon eine imposante Liste zusammen. Dann schränke ich nach Branche ein, was die Zahl der Unternehmen zwar verringert, doch immer noch sind es ziemlich viele – das beeindruckt unsere Gesprächspartner regelmäßig und macht uns glaubwürdig.

Was haben Sie sich für die Zukunft vorgenommen?

Wir werden verstärkt in Südostasien aktiv. Afrika wird eine Rolle spielen. Der Nahe Osten, vor allem Iran und Jordanien, und der amerikanische Kontinent wird weiter stark bleiben. In der Biotechnologie werden wir statt Infoständen auf einigen Messen gemeinschaftliche Beteiligungen haben. Zunehmend stärker wird die IT Security, vor dem Hintergrund des Internet of Things und damit zusammenhängend das Thema 4.0. In den Entwicklungspartnerschaften hoffen wir, dass aus den Einstiegen der letzten Jahre mehr als Beraterverträge werden. Mit INSITE Bavaria gibt es mittlerweile ein eigenes bayerisches Kompetenzzentrum für die Standortentwicklung in Schwellenländern, das unsere Arbeit optimal ergänzt. Digitalisierung und die Games-Branche sind weitere Schwerpunkte. Digitalisierung taucht bei immer mehr Fachmessen auf. Aber auch große Messen wie der Mobile World Congress bleiben wichtig, obwohl sie wahnsinnig teuer sind. Für kleine Firmen ist das schier unerschwinglich, da helfen wir.

Autor: Kai Bargmann

Fotos: Markus Hirner // Datum: 31.1.2018