5 Stufen zum nachhaltigen Lebensstil

Nachhaltiges Handeln erfordert, dass eigene Werte und Überzeugungen reflektiert und eine Verbindung zur Umwelt hergestellt werden. In unserem Interview sprechen wir mit Prof. Dr. Marcel Hunecke, wie die Stärkung der inneren psychischen Ressourcen ein nachhaltiges Verhalten fördern kann.

Marcel Hunecke ist Professor für Allgemeine Psychologie, sowie Organisations- und Umweltpsychologie an der FH Dortmund, Privatdozent an der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum und Buchautor: „Psychologie der Nachhaltigkeit“. Seine Forschungsschwerpunkte sind Strategien zur Förderung nachhaltigen Verhaltens durch Stärkung der inneren psychischen Ressourcen des Menschen.

„Der Auftrag, der uns heute gesetzt ist, lautet: Uns selbst, unsere Umwelt und die Strukturen dieser Welt zu heilen und zu heiligen… Man mag dies für eine Aufgabe halten, die unsere Kräfte übersteigt. Aber wenn wir im Bewusstsein unserer Unvollkommenheit und Schwäche trotzdem alle unsere Kräfte für ihre Erfüllung einsetzen, dann kommt ein Segen hinzu und aus dem Kleinen wird ein Großes.“

Albert Schweizer (1875-1965)

Herr Hunecke, woran liegt es, dass wir zwar genau wissen, was nachhaltig ist und was nicht, aber sehr häufig nicht nachhaltig handeln oder manchmal ganz bewusst die Augen davor verschließen?

„Das Wissen um die Notwendigkeit der Veränderung ist bei den Menschen angekommen. Es bleibt aber psychologisch gesehen an der Oberfläche. Es trägt selten zur dauerhaften Veränderung der individuellen Lebensstile im Sinne eines gesamtheitlich ressourcenschonenden guten Lebens bei. Aus psychologischer Sicht ist es schwierig den Menschen etwas wegzunehmen, was sie schon haben oder ihnen etwas vorzuschreiben. Anders gesagt: Wer nachhaltig handelt, muss mit einem positiven Gefühl belohnt werden. Sonst wird er seinen Lebensstil kaum dauerhaft ändern. Letztlich müssen die Leute freiwillig zu mehr Nachhaltigkeit kommen.“

Wie definieren Sie umweltpsychologisch einen nachhaltigen Lebensstil?

„Nachhaltiger Lebensstil setzt sich aus einer Vielzahl an Verhaltenszielen zusammen. Das ist der Knackpunkt. Denn der Mensch hat einfach viele Ziele, die er erreichen möchte und da ist die Nachhaltigkeit nur eines von vielen und in der Zielhierarchie noch nicht einmal sehr hoch aufgehängt. Um aus diesem Zielkonflikt herauszukommen, müssen wir ans Eingemachte, an unsere Persönlichkeit.“

Und dafür sind die psychischen Ressourcen in uns wichtig?

„Konsum-Erlebnis-Gesellschaft wird immer noch als Motor unserer Kultur angesehen. Die teure Uhr, das Statussymbol Auto, das schicke Designer-Outfit. Wer hart arbeitet, hat scheinbar ein Anrecht auf Belohnung. Der Weg dorthin? Ein Touchpoint auf dem Bildschirm. Alles, was ich will, muss sofort da sein, 24 Stunden lang.

Diese Kultur hat eine große Anziehungskraft, das kann man nicht leugnen. Und der moralische Zeigefinger, den gibt es durch den Club of Rome (Anmerkung der Redaktion: Die Grenzen des Wachstums) bereits seit den 70er Jahren, hat zu keinen grundlegenden Erfolgen geführt. Erziehung allein ist es also nicht. Und auf rein technologischer Ebene haben wir Anfangserfolge erzielt, aber das wird nicht reichen um an das gesteckte Klimaziel ranzukommen. Wir brauchen eine sozial-ökonomische Transformation. Der Schlüssel liegt in den Quellen für subjektives Wohlbefinden. Was kann ich in mir selbst fördern? Mein Ansatz dafür sind die sechs psychischen Ressourcen Selbstakzeptanz, Selbstwirksamkeit, Genussfähigkeit, Achtsamkeit, Sinnkonstruktion und Solidarität.“

Was genau hat das mit Nachhaltigkeit zu tun?

„Wenn ich mit mir im Reinen bin, kann ich auf einiges verzichten, was mit Status und Positionalität zu tun hat, das meint Selbstakzeptanz. Bei der Selbstwirksamkeit geht es vor allem darum, inwieweit ich Veränderung in der Welt in mir selbst umsetzen kann. Das Schlimme an der Klimadebatte ist ja die tückische Resignation: Ich alleine kann sowieso nichts ausrichten.

Genussfähigkeit schließlich endet automatisch in der Nachhaltigkeit, das zeigt sich bei der Qualität von Lebensmitteln oder der Slow-Food-Bewegung, wo es um Klasse und nicht um Masse geht. Achtsamkeit ist in der Metafunktion eine der wichtigsten Ressourcen, um einen geänderten Lebensstil zuzulassen. Hier geht es um die Automatisierung im Verhalten, um in den Moment zu kommen, den Stresslevel zu reduzieren, raus aus dem Hamsterrad!

Sinnkonstruktion ermöglicht es, das eigene Verhalten in einem größeren Zusammenhang zu sehen. Und Solidarität bedarf es, um sich darauf einzulassen. Sie schafft einen Referenzrahmen der sozialen Verantwortung, in dem man sich in Relation zu anderen Menschen begreift, bis hin zu spirituellen oder religiösen Vorstellungen. Es lohnt sich, dass ich mich für das Wohlergehen anderer einsetze.“

Wie kann man Menschen helfen, psychische Ressourcen zu stärken?

„Psychische Ressourcen lassen sich in gesellschaftlichen Settings weiterentwickeln. Coaching ist eine gängige Methode, Fähigkeiten und Kompetenzen in diese Richtung zu sensibilisieren, zum Beispiel durch Achtsamkeitstrainings. Eine große Bedeutung kommt auch dem Bereich Bildung durch Schulen, Institutionen, Kommunen und NGOs zu.

Wer heute 30 Jahre alt ist, wurde geboren, als in Deutschland ein CO₂-Ausstoß pro Kopf von 12,5 Tonnen gemessen wurde. Heute liegt dieser unter 7,9 Tonnen. Noch ein weiter Weg zur Klimaneutralität, aber das Wissen, wie sie funktionieren kann, ist vorhanden.

Gut, die erste Hürde, ausreichend informiert zu sein, mag im Problembewusstsein angekommen sein. Aber die Vorstellung, ich verhalte mich mal umweltschonend, ist reine Vision. Und die in den Alltag zu überführen ist schwierig und überfordert die meisten.

Wenn ich also das Wissen habe und auch von der Absicht geprägt bin zu handeln, dann muss ich mein Verhalten planen – eine große Barriere zwischen Wollen und Tun.“

Und wie überwindet man diese Barriere konkret?

„Sie müssen Verhaltensziele für sich formulieren: ab morgen benutze ich statt des Autos öffentliche Verkehrsmittel in die Arbeit. Das ist ein konkretes Ziel und bedarf gewisser Vorbereitung. Da kommen organisatorische Probleme hinzu, Infrastrukturen, Regelungen. Was, wenn es auf meiner Route keinen Linienverkehr gibt? Oft ist das mit höherem Aufwand verbunden, den ich auf mich nehmen muss.“

Und hier kommen die psychischen Ressourcen ins Spiel, die bewirken, dass ich die Reduktion meines persönlichen CO₂ Fußabdruckes nicht als Opfer, sondern als sinnvolles Tun begreife?

„Sie können spezifisches Verhalten ganz gut verändern und dauerhaft in Ihr Leben überführen, in dem Sie immer wieder intervenieren und nach dem 5-Stufen-Schema Information – Motivation – Planung – Handlung – Routinisierung vorgehen.

Also weniger Fleisch essen, bei Flugreisen CO₂-ärmere Direktflüge buchen, Wertstoffe recyclen, Niedrig-Energie-Geräte verwenden, oder auf Sharing-Konzepte setzen. Damit kann man zumindest in einem Bereich relativ erfolgreich sein.“

Wie betrachten Sie in diesem Kontext nachhaltige Geldanlage?

„Das ureigene Ziel aller Geldanlagen ist ja die Rendite. Früher waren das Zinsen und jetzt zu Zeiten der Inflation sind es Aktien, Fonds und Sachwerte. Ökologisch sinnvolle Geldanlagen lassen sich in eine Marketing-Strategie überführen. Natürlich will man Rendite erzielen. Aber vielleicht nicht mehr um jeden Preis. Die Frage: Wofür soll mein Geld arbeiten – gewinnt zunehmend an Bedeutung. Information schafft Transparenz und dadurch Bewertungsgrundlagen. Am Ende steht dann das klare Verhaltensziel Wechsel von klassischen Anlagen zu ökologischen.“

Seit geraumer Zeit gibt es einen regelrechten Boom, was Anlageformen nach ESG-Kriterien, also bezüglich Ökologie, Soziales und Unternehmensverantwortung betrifft. Sehen Sie darin eine große Bedeutung für die Klimaneutralität?

„Es geht nicht mehr allein um Shareholder-Value. Die Menschen sehen bei Geld verstärkt eine Sinnperspektive, also das Bedürfnis, gesellschaftlich wünschenswerte Entwicklungen zu unterstützen. Geld als Mittel zum Zweck für inhaltliche Ziele anstelle reiner Vermehrung. Das geht in Richtung Systemwechsel und ökologisch-ökonomischer Transformation. Leider haben wir nicht nur ein quantitatives Problem in Bezug auf die absolute Geldmenge, sondern vor allem sitzt uns die Zeit im Nacken. Der ökonomische Umbau läuft. Aber wir haben keine 100 Jahre Zeit. Daher müssen wir auf die motivationale Ebene setzen, um aus der reinen Konsum-Erlebnis-Kultur auszusteigen. Wenn wir das Klimaziel 2045 erreichen wollen, brauchen wir die Transformation der Gesellschaft. Und das geht nur, wenn die Menschen begreifen, dass man ein gutes Leben führen kann, wenn man sich nachhaltig verhält.“

Text: Gerd Giesler

Fotos: © iStock // Datum: 22.05.2023

Lebenslanges Lernen

In einer Welt, in der sich Wissen und Technologie rasant weiterentwickeln, ist lebenslanges Lernen notwendig geworden. In unserem Interview sprechen drei Experten darüber, wie sie mit dem Konzept des „Lifetime Learning” ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen.

Die Welt verändert sich rasant. Geschäftsmodelle verändern sich. Wir sollen uns ständig weiterentwickeln oder neu erfinden. Die Transformation in den Unternehmen und der Perspektivenwechsel werden zum Dauerzustand. Wer nicht mit Partnern und Kunden auf Augenhöhe, authentisch und werteorientiert kommuniziert, zieht heute oft den Kürzeren. Gefragt sind neben ökonomischer auch die ökologische Kompetenz und die Anerkennung ethischer Prinzipien. All dies hat in mittelständische Unternehmen längst Einzug gehalten. Hinzu kommt der wachsende Digitalisierungsgrad, der unseren Alltag zunehmend hybrider gestaltet.

Der Erfinder und Gründer Henry Ford hat einst gesagt: „Jeder, der aufhört zu lernen, ist alt, egal ob er 20 oder 80 ist“. Die Fähigkeit, ständig Neues zu lernen, umzulernen und auch zu verlernen, ist eine Überlebensnotwendigkeit. Für viele heißt es deshalb mehr denn je dazuzulernen und die eigenen Kompetenzen auszubauen. Doch mit den neuen Anforderungen hat sich ein neues Selbstverständnis vom Lernen durchgesetzt. Wir sprachen mit drei Experten, die Lifetime Learning für sich selbst oder ihr Unternehmen erfolgreich praktizieren und konsequent umsetzen.

„Arbeiten und Lernen verschmelzen. Es ist unsere Zukunftsaufgabe, eine lernfreudige Kultur in Unternehmen zu schaffen.“

Prof. Dr.phil. Dipl. Soz. Erich Schäfer

Erich Schäfer, Leiter des Masterstudiengangs „Coaching und Führung“ an der Ernst Abbe Hochschule Jena, Vorsitzender des Instituts für Weiterbildung, Coach und Buch-Autor, untersucht das Phänomen seit vielen Jahren. Von ihm wollten wir wissen, ob lebenslanges Lernen den Schlüssel zu mehr Erfolg und Anerkennung im Leben darstellt.

Erich Schäfer: „Noch viel umfassender! Es ist der Schlüssel zu mehr Zufriedenheit, Selbstwirksamkeit, Autonomie, besseren Beziehungen zu Mitmenschen, ja sogar zu besserer Gesundheit.“

Jeder hat wohl vom lebenslangen Lernprozess seine eigene Vorstellung. Können oder müssen wir lebenslanges Lernen lernen?

„Wenn wir Kinder beobachten, sehen wir, mit welcher Neugier sie die Welt entdecken. Und dann kommt die Institution Schule und macht dies nicht selten zunichte. Im Erwachsenenalter hat man es dann oft mit Menschen zu tun, die denken, sie bräuchten nichts mehr lernen oder die psychologisch so traumatisiert sind, dass sie das Lernen aufgegeben.“

Welche Vorstellungen und Mythen über das Lernen halten sich denn hartnäckig in der Bevölkerung?

„Dass Lernen keinen Spaß machen darf. Dass die Lust am Lernen mit dem Alter rapide abnimmt – was längst widerlegt ist. Bestimmte Fähigkeiten nehmen im Alter sogar noch zu. Wir sprechen da von fluider und kristalliner Intelligenz“.

Der Unterschied der Intelligenzformen besteht darin, dass fluide Intelligenz Denkprozesse umfasst, die unabhängig von Erfahrung sind und auf angeborene Fähigkeiten zurückgreift. Kristalline Intelligenz dahingegen bezieht sich auf Wissen und Fähigkeiten, die wir im Laufe unseres Lebens erworben haben und durch Bildung und Erfahrung stetig verbessern können. Während die fluide Intelligenz mit zunehmendem Alter sinkt, bleibt die kristalline Intelligenz meist konstant.

Die Digitalisierung ermöglicht völlig neue virtuelle Lernformate. Man kann sich ganz individuell und ortsungebunden Kompetenzen aneignen. Wird das die Unternehmensstrukturen verändern und die Bereitschaft zum flexiblen Lernen zu einem Einstellungskriterium erheben?

„Das geschieht bereits. Das Mehr an Information, das allen durch Vernetzung zugängig ist, verändert auch das Verhältnis von Mitarbeitern und Führungskräften. Da sind Formen von mehr Selbstbestimmung gefragt. Modern geführte Organisationen müssen auf die Autonomie und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter setzen und die Lernbereitschaft in den Arbeitsprozess integrieren. Arbeiten und Lernen verbindet sich und es wird zur Zukunftsaufgabe, eine lernfreundliche Kultur im Unternehmen zu schaffen.“

Wie lernen Sie selbst?

„Ich habe sehr früh erkannt, dass ich das, was ich lerne, am besten für mich selbst umsetze, wenn ich es anderen erkläre. Damit habe ich schon als Studierender angefangen.“

„Ich arbeite oft mit jungen Menschen. Einen Junior Relation Manager begleiten wir bei Aufgaben, denen er vielleicht im Moment noch nicht 100%ig gewachsen ist und die Bestätigung, dass er auf einmal die Sache kann, setzt neue Potenziale frei.“

Nicole Groß, Geschäftsführerin ZIIB Zahlungssysteme GmbH

Wie profitieren Unternehmer und Gründer vom lebenslangen Lernen wollten wir von Nicole Groß, Geschäftsführerin einer Berliner Dienstleistungsagentur für bargeldlosen Zahlungsverkehr wissen.

Nicole Groß: „In nur sechs Jahren haben wir mit „Pay with Charlie“ das QR-Code-basierte bargeldlose Bezahlen – wie es in Asien bereits üblich ist – hierzulande entwickelt und 2021 eine erfolgreiche Funding-Runde absolviert. Wir wollen nicht der Tanker, sondern das Speedboot der Branche sein.“

Sie waren im früheren Leben u. a. bei Master Card, der Karstadt Quelle Bank und der Sparkassenstiftung bevor Sie sich selbstständig machten. Gab es in Ihrem Leben schon einmal einen Punkt, an dem Sie nicht mehr weiterwussten?

„Als Alleingründerin musste ich anfangs um Kredite kämpfen und auch mal auf eigenes Gehalt verzichten, um meine Mitarbeiter pünktlich bezahlen zu können. Geschicktes Verhandeln und mein großes Netzwerk haben es mir ermöglicht, diese Idee erfolgreich zu machen“.

Welche Ihrer Entscheidungen waren rückblickend wegweisend?

„Dass ich zukunftsorientiert analysiert habe, welche Bezahllösungen sich weltweit durchsetzen werden. Und auf meine Handelspartner zuzugehen, auch ein Ohr zu haben für den Kiosk um die Ecke und zuzuhören, wo ihn der Schuh drückt.“

 Haben Sie sich nebenbei aktiv fortgebildet?

„Das Unternehmertum wurde mir nicht in die Wiege gelegt. Betriebswirtschaftlich ganzheitlich zu denken, habe ich durch Karriere-Steps in den Firmen gelernt, in denen ich beschäftigt war.“

„Selbstzufriedenheit ist mir fremd, denn das Gute ist ja bekanntlich der Feind des Besseren“

Dr. Tamas Georgadze, CEO Raisin Bank AG

Auch Tamas Georgadze, Gründer der Firma Raisin, die mit ihrer Finanzplattform Weltsparen als Spezialist für Tages- und Festgeld auf außerdeutschen Märkten mittlerweile 25 Milliarden Euro direkt oder über Partner verwalten, sieht den Erfolg darin, auf zeitgemäße Trends wie Produkttransparenz und einfache digitale Abschlussmöglichkeiten gesetzt zu haben.

Was war der ausschlaggebende Punkt für Sie 2012 Weltsparen zu gründen?

Tamas Georgadze: „Wenn man wie ich aus Georgien kommt und mit dem eisernen Vorhang aufgewachsen ist, dann sind der europäische Gedanke, offene Grenzen, Schengen und Kapitalmarktfreiheit die Schlüsselworte dieser Geschäftsidee.“

Haben Sie in den letzten Jahren noch dazu gelernt?

„Auf jeden Fall. Vor allem, dass es nicht den Kunden an sich gibt. Da haben wir viel in Sachen „contextual banking“ gelernt, vor allem in der Zusammenarbeit mit Partnern, die für spezielle Segmente stehen, wie beispielsweise Beratungsleistungen.“

Haben Sie auch aus Fehlern gelernt?

„Wir haben uns als eines der ersten Fintech-Startups mit jugendlichem Elan für ein paneuropäisches Produkt ins Ausland gewagt und mussten dann erfahren, dass das Timing nicht optimal war und der Onbording-Prozess in jedem Markt anders funktioniert. Das Learning daraus? Anstelle eines großen Roll-outs lieber Schritt für Schritt in jeden Markt gehen.“

Die Frage, ob im Leben ein Cut und damit noch einmal etwas ganz anderes vorstellbar wäre, ist für Tamas Georgadze nicht abwegig. Auch Nicole Groß steht dem positiv gegenüber, „wenn es denn etwas Großes wäre“. Und Erich Schäfer erklärt: „Erst jetzt entwickle ich Fähigkeiten und Potenziale, zu denen ich früher keine Zeit hatte, wie zum Beispiel das Malen, für das schon mein Großvater ein kreatives Händchen hatte.“

Text: Gerd Giesler

Fotos: iStock, Alessandro Biascioli; iStock, Lukas Schramm, privat // Datum: 28.04.2023

Trade Republic: Wertpapierhandel via Smartphone

Fonds, ETFs und Derivate kostengünstig und unkompliziert handeln – der mobile Broker Trade Republic hat in Deutschland einen Nerv getroffen. Und es gibt schon zahlreiche Konkurrenten.

Das neue mobile Trading

Schnell mal zwischen Büro und Yogastudio eine Aktie ordern. Kurzer Blick aufs Portfolio am See, um abzuwägen, wie man kurzfristig umschichten könnte. Trading geht heute auch mobil. Aktien, Fonds oder Derivate lassen sich via Smartphone kaufen wie T-Shirts oder Sneakers. In Zeiten niedriger Zinsen und einer gesetzlichen Rente, auf die sich niemand mehr verlassen will, sind börsennotierte Anlagen auch für eine junge Zielgruppe interessant. Besonders Exchange Traded Funds (ETF) erfreuen sich steigender Beliebtheit. Doch gerade Finanzlaien begegnen auf dem Weg zum Depot vielen Fragen: Welche Wertpapiere passen zu meinem Risikoprofil? Welche Kosten sind angemessen? Warum ist das Einrichten des Depots so aufwendig? Das Start-up Trade Republic verspricht, diese Probleme zu lösen. Es ist nach eigener Aussage der erste deutsche Börsenmakler, der die Möglichkeit bietet, provisionsfrei auf dem Smartphone mit Aktien und ETFs zu handeln.

Günstig und unkompliziert

„Zentraler Bestandteil unserer Geschäftsidee war von Anfang an, den Wertpapierhandel zu demokratisieren“, erklärt Mitgründer Christian Hecker. Statt der üblichen Gebühren fällt lediglich eine Fremdkostenpauschale von einem Euro pro Handelsgeschäft an. Geld verdient das Start-up dadurch, dass Broker von ihren Partnern eine Provision erhalten, wenn sie Wertpapiere vermitteln. Bei Trade Republic reicht diese zur Finanzierung aus, da das Unternehmen aufgrund moderner IT sehr günstig arbeitet. „Der geringe Anteil an manuellen Schritten durch den hohen Grad an Automatisierung bei Trade Republic schafft wesentliche Kostenvorteile“, erklärt Hecker. Die Hälfte der rund 50 Mitarbeiter arbeite an der IT-Entwicklung.

Die intuitiv bedienbare Nutzeroberfläche der Software soll das Investieren vereinfachen. In weniger als zehn Minuten sollen Kunden ein Depot eröffnen können. „Unsere App bietet ein völlig neues Nutzungserlebnis beim Handeln: Sie ist sehr übersichtlich gestaltet und man findet die wichtigsten Infos auf einen Blick“, erklärt Hecker. Dafür soll die personalisierte Timeline sorgen. Zudem lassen sich die automatische Abführung von Steuern, Suchfilter und Preisalarme aktivieren. Für die Handelszeit von 7.30 bis 23 Uhr dürften Menschen mit langen Arbeitszeiten dankbar sein.

Start-up mit tiefem Know-how

Im Jahr 2011, auf der Rückreise von einem Uni-Seminar in München, lernt Christian Hecker Thomas Pischke kennen. Vier Jahre später arbeitet Hecker im Investment Banking, Pischke für ein FinTech. Bei einem Gespräch über die eigene Geldanlage entsteht die Idee für Trade Republic, vermutlich nach dem Vorbild des 2013 gegründeten US-Brokers Robinhood. Bei einem Hackathon, einer Art Soft- und Hardware-Entwicklungs-Veranstaltung, trifft Pischke Marco Cancellieri. Während dessen Studium der Medieninformatik hatte er mehrere App-Projekte geleitet, mit denen er Programmierwettbewerbe gewann. Schon am nächsten Tag beginnt Cancellieri, den Prototypen einer Broker-App zu entwickeln.

Im Herbst 2015 steht der Entschluss: Die drei wollen ein Start-up gründen. Etwa ein halbes Jahr, nachdem Robinhood an den Start gegangen ist. Wie so viele erfolgreiche Gründungen aus dem Silicon Valley hat auch Robinhood eine internationale Expansion im Sinn. Es gilt also, keine Zeit zu verlieren. 2017 gewinnen die Gründer die Sino AG, einen Börsenmakler für Vieltrader, als strategischen Investor. „Damit hatten wir einen Partner an der Hand, der von vornherein das Marktpotenzial des mobilen und provisionsfreien Aktienhandels erkannt hatte und gleichzeitig über langjähriges und tiefes Know-how im Bereich Brokerage verfügt“, erklärt Hecker. Heute sind Ingo Hillen, Geschäftsleiter der Sino AG, sowie Justiziar Karsten Müller Teil der Geschäftsführung von Trade Republic. „Ingo und Karsten verstärken das Gründerteam mit ihrer langjährigen Erfahrung bei der Leitung eines Finanzdienstleisters“, erklärt Hecker.

Diese war Voraussetzung, um eine Banklizenz zu erhalten. Kein leichtes Unterfangen für FinTechs mit meist jungen Mitarbeitern, denn das deutsche Kreditwesengesetz verlangt neben ausreichend Anfangskapital (mindestens 5 Mio. Euro) auch die fachliche Eignung der Inhaber oder Geschäftsleiter. Dazu gehört u. a. Leitungserfahrung, also eine mindestens dreijährige leitende Tätigkeit bei einem Institut vergleichbarer Art und Größe. Trade Republic erhielt im Dezember 2018 die Banklizenz.

Die Konkurrenz schläft nicht

Der US-Broker Robinhood ist zu diesem Zeitpunkt schon einige Schritte weiter. Nach fünf Jahren kann er bereits über sechs Millionen Kunden verzeichnen. Und auch in Deutschland gibt es Konkurrenten. Im Oktober 2019 ging Justtrade an den Start, das sogar ohne Fremdkostenpauschale arbeiten will. Einen Monat später der Gratisbroker. Der Unterschied zu Trade Republic: Beide haben bisher keine ETFs im Angebot und Voraussetzung für Transaktionen ist eine Mindestorder in Höhe von 500 Euro. Verkäufe können auch darunter liegen, sofern der Vermögenswert komplett aufgelöst wird.

Das Angebot wird ausgebaut

Bereits im Januar 2019 nahm Trade Republic Interessenten auf einer Warteliste auf. „Damit haben wir einen reibungslosen Start gewährleistet“, erklärt Hecker. Vier Wochen später konnten sie mehrere Tausend Konten freischalten. Im Mai wurde die Warteliste abgeschafft, seitdem kann jeder sofort ein Depot eröffnen. Anfangs können Anleger mehr als 6.100 Aktien und über 250 ETFs kaufen. Als elektronischer Handelsplatz dient die Börse Hamburg. Die Spreads, also die Differenz zwischen Ankaufs- und Verkaufspreis, sind an den Referenzmarkt XETRA gebunden. „Wir haben unser Angebot seit dem Marktstart im Januar 2019 bereits kontinuierlich ausgebaut“, sagt Hecker. Seit dem Sommer 2019 sind Derivate handelbar, insbesondere Optionsscheine und Knock-out-Produkte. Damit können Anleger kurz gesagt auf Preisveränderungen spekulieren, ohne das Wertpapier selbst zu kaufen.

Die Anzahl der Aktien liegt inzwischen bei 7.300, der ETFs bei 500, der ETF-Sparpläne bei über 300 und der Derivate bei 40.000. „Durch das digitale Geschäftsmodell profitieren wir davon, unser Angebot schnell und einfach um neue Features und Anlageklassen ergänzen zu können. Der enge Austausch mit unserer Community ermöglicht es uns, unser Angebot nah an den Kundenwünschen weiterzuentwickeln“, erklärt Hecker. Möglich war der Ausbau des Produkts aber natürlich auch aufgrund der zehn Millionen Euro Kapital, die das Start-up einsammeln konnte. Beteiligt waren etwa der Risikokapitalinvestor Creandum sowie der Berliner Kapitalgeber Project A.

„Unser Mittelfristziel ist es, das Synonym für mobilen Wertpapierhandel in Europa zu werden. Darüber hinaus möchten wir uns als erste Adresse für kapitalmarktorientiertes Sparen und Handeln etablieren“, sagt Hecker. Dafür werde das Angebot nun weiterhin Schritt für Schritt ausgebaut.

Frisches Kapital für große Ziele

Trade Republic hat inzwischen über 100.000. Kunden, das verwaltete Kundenvermögen beträgt über 200 Millionen Euro. Der Branchenblog „Payment and Banking“ hat Trade Republic als Newcomer-FinTech des Jahres 2019 ausgezeichnet. Ein Jahr nach dem Markteintritt in Deutschland startete die Warteliste in Österreich. „Wir planen noch in diesem Jahr unseren Marktstart in mindestens einem weiteren europäischen Land.“, kündigt Hecker an. Konkurrent Robinhood bewegt sich derweil stärker in Richtung Europa, der Broker expandierte schon nach Großbritannien. Auch in Deutschland werde der Markt geprüft, wie das Online-Magazin „Finance Forward“ berichtet. Mit einer Facebook-Anzeige wurde das Anlageverhalten der deutschen Nutzer erkundet.

Ringen um Europa

Es dürfte ein zähes Ringen um die Vormachtstellung in Europa werden. Trade Republic konnte im April 2020 einen weiteren großen Erfolg und eine Art Ritterschlag der Finanzbranche vermelden konnte: Von renommierten VC-Investoren wie Accel oder Peter Thiels Founders Fund erhielt das Berliner FinTech 40 Mio. Euro. Frisches Funding-Kapital, das Trade Republic helfen wird, die selbst gesteckten Ziele zu erreichen: zu einer europäischen Plattform für mobiles Sparen, Investieren und Handeln zu werden.

Text: Tanja Koch

Fotos: istock // Datum: 11.12.2020

Die Perlen von Corvara

Die Beschleunigung der Sehnsucht nach Authentizität und Regionalität fordert ganz neue Hotelkonzepte. Ein Besuch in Südtirol bei den Brüdern Costa, die im La Perla und dem Berghotel Ladinia auf wahre Werte statt austauschbare Trends setzen.

Herzblut statt Coolness: La Perla und Ladinia

Zimmer mit Ausblick, Küche und Keller vom Feinsten, SPA und Hallenbad, die Bergbahnen vor der Nase – solche Hotels gibt es in Südtirol viele. Doch mit seinem ungewöhnlichen, ganzheitlichen Nachhaltigkeitskonzept fallen das La Perla und die kleine Schwester, das Berghotel Ladinia, in Corvara gänzlich aus dem Rahmen. Statt auf Coolness, fernöstlichen Purismus und andere austauschbare Trends, setzt die Hoteliersfamilie Costa auf wahre Werte und trifft damit den Nerv einer neuen Zeit.

Das 2655 Meter hohe Sassongher Bergmassiv inmitten der grandiosen Bergwelt ist das Wahrzeichen von Corvara im Gadertal und entschädigt etwas dafür, dass der Ort viel von seiner Ursprünglichkeit zugunsten des internationalen Tourismus eingebüßt hat. Mit den Seilbahnen Col Alto und Boe erschließt sich nicht nur ein Wanderparadies, Radfahrer finden auf dem Rückgrat von Dolomitenpässen atemberaubende 360-Grad-Panoramen und Wintersportler Anschluss an den weltberühmten Skizirkus Sella Ronda.

Das Hotelkonzept der Costa-Brüder

Im La Perla steht nicht mehr und nicht weniger als das Wohl der Gäste an erster Stelle. Das ist total ernst gemeint und fast so etwas wie eine Philosophie. Behutsam haben die beiden Inhaber-Brüder Mathias, als perfekter Gastgeber, und Michil, der virtuos-kreative Kopf, das ehemalige Skihotel mit dem Charme der späten 90er Jahre zu einer luxuriösen Komfortzone weiterentwickelt. Damit kreierten sie einen unverwechselbaren Stil, der seinesgleichen sucht.

Einen Vorgeschmack davon vermittelt schon die sehr persönliche und witzige Homepage der beiden Häuser. Neue Gäste spüren das schon zum Auftakt, zum Beispiel beim Aperó, der immer donnerstags vis-á-vis in der Ciasa Vedla stattfindet, dem Geburtshaus von Ernesto Costa, das im 15. Jahrhundert erbaut wurde.

Gerstensuppe statt Kaviar in Corvara

Eine „Zeitreise“ titulieren seine Söhne diesen Empfang und man muss sich bücken, wenn man über knarzende Holzdielen von Stube zu Stube wandert – nichts wurde verändert. Hier urige Haushaltsgeräte, dort altes Gewand oder ladinisches Kinderspielzeug. Zu diesem Heimatkunde-Ausflug in die vortouristische karge und entbehrungsreiche Zeit im Hochabteital reichen Mathias und Ehefrau Petra anstelle von Schampus und Kaviar, Südtiroler Wein, kleine Käseknödel, die sogenannten „Bales“ und Gerst’l-Suppe.

Gern erzählt wird dann die Story vom Vater, der frühmorgens noch im Winterdunkel das Waschwasser in der Emailleschüssel gefroren vorfand. Wie anheimelnd geht es dagegen jetzt im Restaurant vom Berghotel zu, wo liebevolle Details wie zu Serviettenringen umfunktionierte Backförmchen oder Sektkorken als Messerbänkchen auf ein Dinner zu zweit oder mit Freunden einstimmen.

Einen Baum für das Gemeinwohl stiften

Im „La Stüa de Michil“ steht Chefkoch Nicola Laera an den Töpfen und Pfannen und kredenzt für maximal 34 Hotelgäste apulisch-ladinische 1-Sterneküche. Gänsestopfleber oder andere, ethisch nicht ins Konzept passende Delikatessen sucht man vergeblich auf der Speisekarte. Und wer dem Fleischkonsum gänzlich entsagen möchte (aber natürlich nicht muss!) und ein veganes Menü bestellt, tut etwas Gutes für die hiesige Natur und darf einen Baum adoptieren. Nach dem verheerenden Sturm Vaia, dem 2018 über 100.000 Nadelbäume zum Opfer fielen, soll damit auf das Wiederaufforstungsprojekt von WOWnature aufmerksam gemacht werden. Es gibt sogar ein Zertifikat und der Gast kann sich bei seinem nächsten Besuch im La Perla selbst ein Bild davon machen, wie sein gepflanzter Baum gedeiht.

Doch das geht den Costa-Brüdern nicht weit genug. Deshalb haben sie die Costa Family Foundation ins Leben gerufen, um das Leid in Togo, Uganda, Äthiopien sowie Indien und Nepal durch 14 sehr konkrete Hilfsprojekte zu lindern. Bei ihrem eigenen Hotelbetrieb setzen die Brüder auf die Gemeinwohlökonomie des österreichischen Vordenkers Christian Felber. Dabei geht es natürlich um Nachhaltigkeit und den behutsamen Umgang mit Ressourcen. Aber auch verstärkt um Vertrauen, Wertschätzung, Solidarität, Kooperation und das Teilen.

Gastfreundschaft, die von Herzen kommt

Der Hotelgast wird als Individuum gesehen und nicht als Kreditkartenträger wie anderenorts. Der ganzheitliche Ansatz bezieht dabei die Zulieferketten der Hotellieferanten genauso mit ein wie die Mitarbeiter. Wichtige Entscheidungen werden immer im Team getroffen. Dieses Maß an Mitverantwortung und Wir-Gefühl führt zu einer viel authentischeren Gastfreundschaft, einer, die von Herzen kommt. Das spürt man trotz Maske, denn die Mitarbeiter lächeln mit den Augen.

Den in Gang gekommenen Wertewandel im Gastgewerbe lebt man hier schon sehr lange. Da war Corona noch ein Fremdwort. In den Zimmern und Suiten heißt eine handgeschriebene Karte den Gast willkommen. Der muss auch nicht immer „on“ sein, wenn er durch den romantischen Kräutergarten bei der alten Mühle streift. Und beim Yoga vor der Kulisse der Dolomiten ist das notorisch-zwanghafte Verlangen, sich ständig selbst optimieren zu müssen, schnell vergessen.

Text: Gerd Giesler

Fotos: Gustav Villeit, Costa family foundation // Datum: 08.10.2020

Wer übernimmt die Firma? – Firmennachfolge regeln

Einen Nachfolger für das Familienunternehmen finden – ist das eine Mission impossible? Wann und unter welchen Umständen übernehmen Familienmitglieder? Einblicke in große Familienunternehmen und Studien sowie ein Gespräch mit Professor Arist von Schlippe über Kernherausforderungen, Mut, Vertrauen und krönenden Erfolg.

Die Unternehmensnachfolge ist Thema in 30.000 Familienbetrieben

Was haben Marc Fielmann, Ricarda Kusch, Fabian Kienbaum und Raoul Roßmann gemeinsam? Sie alle sind Töchter oder Söhne bekannter deutscher Familienunternehmen: Fielmann Brillen, Kusch + Co. Möbel, Kienbaum Personalberatungen, Rossmann Drogeriemärkte. Und sie stehen als positives Beispiel für den Generationswechsel. Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen glauben zwei von drei befragten Unternehmerkindern, einmal den eigenen Familienbetrieb fortzuführen. Nicht immer ein leichtes Unterfangen. Nach wie vor laufen viele Nachfolgeregelungen schief, verbunden mit Krisen oder gar Insolvenzen. Formal geht es nur um einen Führungswechsel, doch verbirgt sich hinter der Kronprinzen-Regelung aus psychologischer Sicht oft ein komplexer Prozess, der Familie und Gesellschafter manchmal jahrzehntelang beschäftigt und in Atem hält.

Über die Hälfte regelt die Firmennachfolge innerhalb der Familie

Familienunternehmen gelten hierzulande nach wie vor als Jobmotor und Wachstumstreiber. Mit Wurzeln, die teils in die Frühindustrialisierung zurückreichen, bilden sie quasi das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft. Kein Wunder also, dass jährlich rund 30.000 KMU mit etwa 500.000 Beschäftigten zur Übergabe anstehen, weil ihre Eigentümer aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsleitung ausscheiden. 18 Prozent der Familienunternehmen übergeben die Firma an ihre Mitarbeiter, 29 Prozent verkaufen ihr Unternehmen an Externe. Aber gut die Hälfte aller deutschen Familienunternehmen, so das Institut für Mittelstandsforschung, regelt die Firmennachfolge familienintern. Anders als in den USA, wo allein schon aufgrund der hohen Erbschaftssteuer die Devise „Jeder ist seines Glückes Schmied und fängt als Pionier bei null an“ gilt, ist die Firmennachfolge in Familienunternehmen in Europa und explizit in Deutschland auch Familienangelegenheit.

Die Firmennachfolge kann familiäre Konflikte auslösen

Der Psychologe, Publizist und Familientherapeut Arist von Schlippe, der seit 2005 den Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke hält, spricht von einer kontinuierlichen Kernherausforderung für Unternehmerfamilien. Er wundert sich, dass so viele Übernahmen ohne explizite Planung vonstattengehen – wider besseres Wissen und trotz der Flut an Beratungsliteratur. Aber Familiendynamik hat nicht nur immense Kraft, sie ist oft kaum zu durchschauen und schwer kontrollierbar. „Lieben und arbeiten“, die Freud’schen Eckpfeiler des menschlichen Glücks, geraten nur allzu leicht aus den Fugen, wenn im familiären Übergabeprozess zu den Themen Anerkennung, Wertschätzung und Lebensleistung ein emotionales Nitroglyzerin-Fläschchen nach dem anderen hochgeht. Von Schlippe spricht hier von einer psychologisch kritischen Masse: „Der eine sagt etwas, der andere fühlt sich total verletzt, schießt zurück und schon ist die Kettenreaktion im Gange.“ Oftmals scheuen selbst Unternehmerpersönlichkeiten mit reichem Erfahrungsschatz im Krisenmanagement und großem Weitblick derartige Operationen am offenen Familienherz. Sie leisten sich lieber strategische Blöße, indem sie die Nachfolgeregelung verdrängen und verschieben.

Die Paradoxien der Firmennachfolge

Dabei hat der Psychologe festgestellt, dass der Prozess sich schon sehr früh abzeichnet. Oft beginnt der Weg der Nachfolgeregelung bereits Jahrzehnte vor der Übergabe. Insbesondere bei der Kronprinzen- oder -prinzessinnen-Regel ist der manchmal reich an Stolpersteinen, Widersprüchlichkeiten und Paradoxien. Laut von Schlippe fällt der Grundstein oftmals bereits in die vorpubertäre Phase, in der Eltern den Nachwuchs eifrig dahingehend beobachten, ob er sich denn potenziell für die Nachfolge eignet. Dabei wünschen sie sich zugleich, dass die Kinder sich möglichst frei entwickeln und entscheiden. Tatsächlich aber wird dem Junior im Reifungsprozess zwischen 12 und 30 Jahren die Identitätsfindung nicht ganz leicht gemacht: „Wie kann ich wissen was ich will, wenn ich doch wollen soll, was ich muss?“

Häufig kommt es zu Konflikten zwischen alt und neu

Im Alter zwischen 20 und 40 Jahren kommt es dann – vor allem bei mehreren Nachkommen – zu der Weichenstellung: Wie ist die Firmennachfolge zu regeln? Wer soll denn überhaupt in die Fußstapfen treten? Wobei das Familieninteresse, „alle gleich bedenken zu wollen“, leicht mit dem Firmeninteresse „der Begabteste übernimmt allein die Führung“ kollidieren kann. Alte, ungelöste Konflikte kommen plötzlich an die Oberfläche, weil in der Familie kein vermeintlicher Konsens mehr aufrechterhalten werden kann. Ist dies entschieden, gibt es in der Phase, in der dann zwei Generationen im Unternehmen sind, erneut mögliches Konfliktpotenzial, diesmal direkt zwischen Senior und Junior unter dem Motto: „Du kannst dich im Unternehmen gerne verwirklichen, aber bitte so, wie ich es möchte.“ Von Schlippe nennt dies den „Ambivalenz-Rap“ in realer Endlosschleife: „Du lässt mich nicht ran – du bist nicht kompetent – du lässt mich nicht ran …“. Nicht selten wird, vor allem in mittleren Betrieben, der Kompromiss gewählt, dass der Senior den Abschied aus dem operativen Geschäft mit einem Aufsichtsposten im Haus verbindet, getreu dem Motto: „Ich gehe, ohne zu gehen.“

Welche Deeskalierungstools führen aus der Nachfolgefalle?

Nach Professor von Schlippe entspricht Uneinigkeit auf der Organisationsebene psychologisch gesehen der Ambivalenz. In Unternehmerfamilien, in denen die Kernentscheidung geklärt ist, zeichnet sich zumeist auch eine einvernehmliche Unternehmensnachfolge ab. Wenn Sohn oder Tochter qualifiziert und wirklich folgebereit sind, und der Altunternehmer für sich Perspektiven nach dem Ausscheiden entwickelt hat, wird auch in vielen Fällen in die Tat umgesetzt, was sich sonst in epische Länge zieht. Doch wenn die Nachfolgegeneration für wenig kompetent gehalten wird und das Ausstiegs-Szenario des Seniors eher Langeweile verheißen mag – was dann? Dann kommt es durch den Ambivalenz-Rap zu einer paradoxen Patt-Situation: Beide Seiten profitieren von den Ängsten des anderen und bewegen sich keinen Schritt aufeinander zu. Denn hinter der Behauptung „Ich würde ja schon, wenn du mich nur lassen würdest“ verbirgt sich gern Versagensangst. Und hinter dem Vorwurf „Ich würde dich ja gerne lassen, aber du bist noch nicht so weit“ steckt häufig ein tückischer Sumpf. Anders gesagt: Das Mindset des Patriarchen sieht Machtverlust, Leere und eigene Endlichkeit nicht vor, so von Schlippe.

Die DNA, um die Firmennachfolge erfolgreich zu regeln

Wir neigen dazu, Vorgänge, die uns sehr beschäftigen, reduzieren zu wollen und personenbezogen aufzurechnen. Doch wir müssen lernen zu verstehen, dass wir es mit hochkomplexen Zusammenhängen zu tun haben. Die Beteiligten können nicht nur Selbstoptimierung betreiben, sie müssen sich auf dem schwierigen Terrain umsichtig bewegen. „Wenn man es als Hauptaufgabe der Unternehmerfamilie ansieht, die Entscheidungsfähigkeit für das Unternehmen sicherzustellen, dann braucht es auf der persönlichen Ebene Entschiedenheit, bevor man in die konkrete Gestaltung der Nachfolge eintritt“, glaubt der Psychologe. Er beruft sich dabei auf folgende vier Bereiche: Bereitschaft, Mut, Kompetenz und Vertrauen. „Kein Generationswechsel gleicht dem anderen, doch sind für eine gelingende Firmennachfolge diese vier reflektierenden Aspekte so etwas wie die Ausgangsbedingung. Von dort aus können die Betroffenen gemeinsam den Schritt in eine neue Ära der Firmengeschichte wagen: die konkrete Firmennachfolge erfolgreich regeln.“

Text: Gerd Giesler

Fotos: getty // Datum: 14.11..2019

Megatrend: das erste Kapselhotel Deutschlands!

Was früher verpönt war ist schon länger smart: Gute Dinge teilen. Dem Car-Sharing folgt jetzt das Hotel-Sharing. Die Space Development Group bringt den Trend des Kapselhotels aus Asien nach Deutschland: Space Kapseln im area24|7 in Karlsruhe.

Raumschiff-Atmosphäre im ersten Kapselhotel Deutschlands

Den Traum eines jeden Kindes, in einem Raumschiff zu übernachten, bringen die Gründer der area24|7 smart hotels & apartments jetzt in greifbare Nähe. Ab sofort können Gäste des neu eröffneten area24|7 apartments in den so genannten Schlafkapseln übernachten. Diese Neuheit in Deutschland, am ersten Standort in Karlsruhe, kreiert eine space-mäßige Atmosphäre durch Schlafkabinen, die so einzigartig in Deutschland sind .

Das asiatische Kapselhotel

Die Idee des Kapselhotels stammt aus Asien und wurde von der Space Development Group mit area24|7 smart hotels & apartments jetzt nach Deutschland gebracht. Der aktuelle Sharing-Trend setzt sich auch hier fort: eine großzügige moderne Küche, ein „Work-Space“, moderne Waschmaschinen und hochwertige Einzelduschen können von allen Gästen gemeinsam genutzt werden – somit entsteht hier eine völlig neue Hotel- & Apartment- Kategorie.

Gerade wurde das area24|7 apartment mit 16 Schlafkapseln in Karlsruhe in der Kaiserstraße direkt in der City eröffnet, demnächst folgt nebenan ein area24|7 smart hotel mit 32 Kapseln. Weitere area24|7 smart hotels & apartments sind in Planung, nächste Standorte werden Heidenheim mit 120 Schlafkapseln und Frankfurt (160) sein.

„Coming home“-Konzept

Das Konzept der area24|7 smart hotels & apartments legt großen Wert darauf, dass sich die Gäste wohlfühlen. So spiegelt sich das Gefühl von „coming home“ in allen Details wieder. Von Küchenutensilien über den Essbereich bis hin zur Waschmaschine müssen Besucher des area24|7 nichts missen. Ein besonderes Highlight ist der Kaffeevollautomat, der jederzeit und kostenfrei nutzbar ist; eine Attraktion für Kaffeeliebhaber.

Egal, ob Geschäftsreisende oder junge Menschen, die auf Entdeckungsreise sind, das Kapselhotel vereint für seine Besucher alle positiven Aspekte eines Hostels mit denen eines Hotels. Günstige Übernachtungsmöglichkeiten, gemeinschaftliches Feeling und dennoch das eigene Reich als Rückzugsort. Dabei kann „Work-Space“ wortwörtlich verstanden werden, denn es gibt genügend Arbeitsraum für alle Besucher. Gleichzeitig lehnt das urbane Design an das Weltall durch lifestylige Weltraumkapseln an.

Auch die technischen Komponenten der Schlafkapseln können sich sehen lassen. area24|7 hat moderne HD-Androidfernseher, die mit sämtlichen Apps ausgestattet werden können und das Herz von Streamingfans höher schlagen lassen. Das kostenfreie WLAN ist standardmäßig im gesamten Hotel oder Apartment verfügbar und ermöglicht es jedem, überall und jederzeit arbeiten zu können. In jeder Schlafkabine befindet sich zudem ein Safe und eine Klimaanlage. Die innovative Einrichtung ist absolut neu und auf dem aktuellsten Stand.

Das area24/7 – Kapselhotel in Karlsruhe

Eine Nacht in einer Schlafkapsel des area24|7 apartments oder Hotels ist ab 45 € pro Person auf www.area247.de buchbar.

Fotos: Area 24/7 // Datum: 25.06.2019

Nachhaltigkeit in Unternehmen – mehr Schein oder Sein?

Von „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Social Responsibility“ ist seit Jahren geradezu inflationär die Rede. Doch was ist sie wert? ‑ Ein kritischer Blick auf die Hintergründe der Begrifflichkeiten von Prof. Dr. Fifka, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg.

Nachhaltigkeit ist ein Must

Kaum ein Produkt, auf dem kein grünes Siegel prangt, kaum ein größeres Unternehmen, das nicht zumindest auf der Website seine gesellschaftliche Verantwortung betont. Begrifflichkeiten wie „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Social Responsibility“ (CSR) sind populär und werden, so scheint es, inflationär verwandt.

Das ist kein Zufall: Die sozialen und die ökologischen Probleme, mit denen wir als Gesellschaft konfrontiert sind, nehmen zu, wobei auch das Bewusstsein wächst, dass wir Lösungen brauchen. Es schlägt sich freilich nicht nur im Verhalten von Konsumenten nieder, sondern auch in dem der Arbeitnehmer. Immer mehr, insbesondere junge Menschen, wünschen sich, für Unternehmen tätig zu sein, die mehr im Sinn haben, als ihre Profite zu maximieren. Zudem wird unternehmerisches Handeln immer transparenter. Skandale und Verstöße werden in den sozialen Medien in Sekundenschnelle in alle Teile der Welt verbreitet und entfalten sofort ihre Wirkung. Die Reputationsschäden folgen auf dem Fuße. Warren Buffet soll dazu treffend bemerkt haben: „It takes 20 years to build a reputation, and only five minutes to ruin it.” Der Druck auf Unternehmen, korrekt zu agieren, wird also größer. Grund genug, sich näher mit den Konzepten und Begrifflichkeiten zu befassen.

Die lange Geschichte der Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit ist zweifellos am ältesten. Der deutsche Forstwirt Hans Carl von Carlowitz forderte schon 1713 in seinem Grundlagenwerk „Sylvicultura Oeconomica“, dass Wald nur so viel Holz entnommen werden sollte, wie nachwachsen könne, da man sich sonst seiner Existenzsicherung beraube.

Diese ökologische und wirtschaftliche Überlegung wurde fast dreihundert Jahre später um die soziale Dimension erweitert. Die „World Commission on Environment and Development“ der Vereinten Nationen, die im Namen ihrer Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland als „Brundlandt Kommission“ bekannt geworden ist, formulierte 1987: „Nachhaltiges Wachstum ist das Wachstum, das den Bedürfnissen gegenwärtiger Generationen gerecht wird, ohne die Fähigkeit künftiger Generationen zu gefährden, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.“ Hier geht es also zunächst darum, sozioökonomischen Fortschritt besonders für die Menschen auf der Welt zu bewirken, die notleidend sind. Fortschritt geht jedoch in den meisten Fällen mit dem Verbrauch natürlicher Ressourcen und einer Belastung der Umwelt einher. Dies wiederum bedeutet eine Gefährdung späterer Generationen, weil manche Ressourcen für sie möglicherweise nicht mehr zur Verfügung stehen oder weil die Umweltschäden untragbar geworden sind.

Tripp Bottom line: Die drei Säulen der Nachhaltigkeit

Zehn Jahre später brach der englische Unternehmer und Autor John Elkington den Ansatz mit seiner „Triple Bottom Line“, unter der drei Summen gezogen werden, auf die Handlungsebene herunter. Er forderte ein, Unternehmen nicht nur auf Basis ihrer finanziellen, sondern auch ihrer sozialen und ökologischen Leistungen zu bewerten, indem sie die von ihnen verursachte Umweltbelastung und ihre philanthropischen Aktivitäten ebenfalls „bilanzieren“. In diesem Sinne ist heute weitestgehend unstrittig, dass ökonomische, soziale und ökologische Ziele die drei Säulen der Nachhaltigkeit sind.

Corporate Social Responsibility zwischen Verantwortung und Pragmatismus

Während der Begriff „Nachhaltigkeit“ eher proaktiver Natur ist, war das Konzept der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) in seinen Ursprüngen eher reaktiv angelegt. Im gesellschaftspolitischen Zeitgeist der 1950er und 1960er Jahre in den USA forderten Wissenschaftler dort erstmals eine Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen ein, die über die Absicht, im gesetzlichen Rahmen Gewinne zu erzielen, hinausging. Zu dieser ökonomischen und rechtlichen Verantwortung traten eine moralische und eine philanthropische Verantwortung hinzu, der Unternehmen nun gegenüber ihren „Stakeholdern“ nachzukommen hatten. Unternehmen hatten damit auf die Forderungen der Gesellschaft zu reagieren.

CSR: Social heißt nicht sozial

Heute wird CSR pragmatischer als Management-Ansatz verstanden, durch den Unternehmen Werte für sich und Werte für ihre „Stakeholder“ („Shared Value“) herstellen sollen. CSR verlangt also keinen Gewinnverzicht, ganz im Gegenteil, sondern dient dazu, die Wertschöpfung intelligent zu steigern. Corporate Social Responsibilty findet daher primär im Kerngeschäft statt und nicht im Rahmen philanthropischen Engagements. Um eine ausschließliche soziale Verantwortung im engeren deutschen Sinne, also beispielsweise um Sozialleistungen, ging es dabei nie. Hier wurde und wird der Begriff oft falsch interpretiert, da „social“ im Englischen in diesem Kontext nicht „sozial“, sondern „gesellschaftlich“ bedeutet. Auch der Begriff „Corporate Citizenship“ wird oft als Synonym für CSR verwendet, was nicht abwegig ist, da er das Verhalten von Unternehmen beschreibt, die ebenso wie gute Bürger ökonomisch klug agieren, die Gesetze achten und sich gegenüber anderen Mitgliedern der Gesellschaft verantwortlich zeigen.

Kultur guter Führung: Corporate Governance

Inhaltlich weiter entfernt, erfreut sich der Begriff der „Corporate Governance“ großer Beliebtheit. Er beschreibt Prinzipien und Praktiken guter Unternehmensführung und richtet sich dabei vor allem an die an die Ebene von Vorstand und Aufsichtsrat. Hier gilt es, eine Kultur guter Führung und Kontrolle in Unternehmen zu garantieren, so dass die Mitglieder der Organe im Sinne der „Shareholder“ und der „Stakeholder“ agieren. Damit tut sich ein Unterschied zur Idee von „Corporate Citizenship“ auf. Während Unternehmen sicher auch ohne Philanthropie verantwortlich agieren können, wird dies ohne gute „Governance“ nicht gehen. Wenn es an der Spitze von Unternehmen zu betrügerischem Handeln kommt, wird es kaum noch möglich sein, insgesamt verantwortlich zu agieren.

Die Frage ist: Wie verdient ein Unternehmen sein Geld?

Um die beiden zentralen Begriffe Nachhaltigkeit und CSR zusammenfassend in Verbindung zu bringen, kann CSR als unternehmerischer Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung verstanden werden. CSR betont damit die moralische Verantwortung und entsprechende Aktivitäten, während Nachhaltigkeit, wie der Begriff schon suggeriert, einen angestrebten Zustand beschreibt. Ohne eine funktionierende „Corporate Governance“ wird die Übernahme einer solchen Verantwortung jedoch misslingen, wobei „Corporate Citizenship“ allein sie auch nicht befördern kann. Schließlich könnten Unternehmen sehr wohl viel Geld für gute Zwecke geben, zugleich aber ihr Kerngeschäft ohne Rücksicht auf die Ökologie oder das soziale Umfeld betreiben. Vereinfacht gesagt, geht es darum, wie Unternehmen ihr Geld verdienen und nicht, wie sie es ausgeben.

Konzentration auf Nachhaltigkeit und Social Responsibility

Unternehmen, die sich mit der Thematik auseinandersetzen, ist zu raten, sich vor allem im Hinblick auf die Begriffe CSR und Nachhaltigkeit auf einen von beiden zu konzentrieren. Zu oft werden diese in der Kommunikation eher wahllos verwendet, ausgetauscht und variiert, was zu Unverständnis in und außerhalb von Unternehmen führt. Dabei sollte ohnehin nur das in Anspruch genommen werden, und zwar egal unter welchem „Label“, was auch wirklich passiert. In der medial transparenten Gesellschaft ist das Risiko, für soziale oder ökologische „Augenwischerei“ entlarvt zu werden, schlicht zu groß.

Autor: Prof. Dr. Matthias S. Fifka, Vorstand des Instituts für Wirtschaftswissenschaft, Lehrstuhl Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Strategisches und Werteorientiertes Management, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg

Fotos: Istock // 7.2.2019